Il coaching e la valutazione del rischio di stress lavoro-correlato

on BLOG, coaching, successo 18 apr, 2012

Il coaching e la gestione dello stress

Uno dei modelli più diffusi da decenni per l’analisi dei dati soggettivi del rischio di stress lavoro-correlato è il Job Content Questionnaire (JCQ) di Robert Karasek. La teoria alla base del suddetto modello è che la compresenza di importante domanda lavorativa (job demand) e ridotta libertà decisionale (decision latitude) genera uno stress lavorativo, che può a sua volta essere all’origine di stress cronico e patologie, soprattutto cardiovascolari.

Secondo il modello JCQ, vi sono quattro diverse “configurazioni” di condizioni lavorative: lavori ad alta tensione (domanda lavorativa alta e libertà decisionale bassa), lavori attivi (alte domanda lavorativa e libertà decisionale), lavori passivi (basse domanda lavorativa e libertà decisionale) e, infine, lavori caratterizzati da bassa domanda lavorativa ma elevato livello di libertà, che rappresentano la condizione ideale, a cui il datore di lavoro deve tendere.

Successivamente alla raccolta e all’analisi dei dati, il valutatore e il committente concordano le azioni correttive da mettere in atto al fine di migliorare la condizione lavorativa media dei dipendenti, eliminare le sacche di passività ed alta tensione e far migrare idealmente tutti i dipendenti nel quadrante della soddisfazione lavorativa, ovvero della bassa domanda e dell’alta libertà decisionale.

È dimostrato che il coaching rappresenta lo strumento ideale per tali interventi correttivi, perché permette di agire simultaneamente su più fonti di stress: autostima, sviluppo di una cultura aziendale condivisa, leadership motivante e diffusa, ambiente basato sulla collaborazione e sull’espressione delle proprie capacità, sviluppo di competenze di people management, delega, comunicazione efficace e non violenta.

Inoltre, in seguito ad interventi di coaching, si verificano anche i seguenti due effetti benefici e duraturi:

1. il management aziendale si impadronisce del coaching, diffondendo una cultura di performance e successo;

2. i dipendenti acquisiscono una “meta-competenza”, quella di apprendere ad apprendere, sviluppando conseguentemente autonomia e la tanto ambita entrepreneurship.

Ma non è tutto: alla fine degli anni ottanta, alle due variabili di domanda e controllo lavorativi, fu affiancata una terza dimensione, chiamata “social network” o “work place social support”.

Difatti, Karasek osservò la massiccia influenza di un elemento sociale sulle previsioni del modello bidimensionale: combinazioni molto sfavorevoli di domanda e controllo possono NON comportare percezione di stress se l’ambiente di lavoro è improntato sulla collaborazione, su bassa competizione e su rapporti amichevoli. Al contrario, condizioni lavorative in teoria ottimali possono generare stress in presenza di ostilità tra colleghi e comportamenti incoerenti o ingiusti da parte del superiore gerarchico.

Quindi, ancora di più risulta chiaro che per fare azienda di successo nel ventunesimo secolo, per essere manager nel ventunesimo secolo, non basta spuntare una checklist di dati ergonomici e di esposizione a radiazioni, di livelli di illuminazione e rumore, di percentuali di assenteismo e ore di straordinario o implementare procedure standard e prefabbricate. Ci si deve misurare su elementi culturali, sul rispetto della dignità e dell’individualità di ogni dipendente, sulla coerenza, sulla comunicazione, sulla leadership, sulla creazione di un obiettivo che diventi l’obiettivo di ciascuno, su una cultura improntata al coaching.

Sfida enorme ed inevitabile, che può essere vinta col sostegno di un percorso di corporate coaching ed una genuina sponsorship interna.

Come si pone la tua azienda rispetto alla valutazione e alle misure correttive dello stress lavoro-correlato?

  

  

  

  

  

One Response to “Il coaching e la valutazione del rischio di stress lavoro-correlato”

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