Il successo nei cambiamenti aziendali

on BLOG, successo, trasformazione 9 mag, 2014

Il successo nei cambiamenti aziendali

Leggevo con interesse i risultati di uno studio americano: circa il 70% dei cambiamenti aziendali maggiori fallisce. Interrogando gli executives delle massime aziende USA per fatturato, l’interpretazione prevalente è che i fallimenti non sono legati alla mancanza di risorse o di preparazione, ma piuttosto alla resistenza al cambiamento opposta dall’organizzazione stessa. Ma sarebbe troppo facile incolpare i dipendenti di attaccamento allo status quo, di inerzia e di svariati altri peccati veniali e capitali; interroghiamoci piuttosto sulle responsabilità dirette dei leader aziendali nella comunicazione dei cambiamenti, delle ristrutturazioni, delle nuove strategie, delle fusioni.

Molto spesso il leader comunica male l’imminente trasformazione organizzativa, creando resistenza e nervosismo (o addirittura paura) nei dipendenti. Il progetto parte e dopo qualche mese gli executive cominciano ad osservare vari segni di resistenza; e come si comportano? Generalmente si incaponiscono con discorsi sempre più aggressivi, con aut-aut e pretese varie. I dipendenti? Reagiscono al clima ancora più teso, rispondendo con una resistenza che può arrivare sino alla chiusura totale o al sabotaggio.

Il punto è che molto spesso chi resiste non si rende conto di farlo, ma pensa inconsciamente solo alla propria sopravvivenza, reagendo a ciò che è percepito come fortemente pericoloso. Il leader lucido e consapevole analizza la situazione, cercando di individuare i motivi che sono alla base della resistenza più o meno sotterranea dei propri dipendenti, le molle negative a cui i collaboratori reagiscono. Nel caso più semplice, alla base ci possono essere solo una mancanza di informazioni, dati poco comprensibili, confusione tra obiettivi e azioni, mancanza di spiegazioni chiare per il pubblico, eccesso di acronimi e numeri. Quindi, al primo livello, il leader coach si impegna ad incontrare più volte i propri collaboratori, facendo più presentazioni, spiegando il cambiamento con parole semplici, utilizzando più punti di vista e sollecitando più canali comunicativi. C’è infatti chi preferisce immagini, chi ascoltare, chi vedere filmati in azione…

Una volta chiariti contesto e direzione, bisogna combattere la paura dell’uditorio, e questa è una cosa ben più delicata da gestire: se il personale percepisce pericolo per il proprio futuro o per il proprio posto di lavoro – cosa molto frequente nei momenti di grandi trasformazioni aziendali –, chiude letteralmente le proprie vie di comunicazione con l’esterno. Il bravo leader deve essere capace di andare oltre numeri e timing e trasmettere in maniera empatica la svolta, deve andare oltre le domande “asettiche” e tecniche  che gli verranno poste dal pubblico ed entrare realmente in sintonia con i suoi ascoltatori, presentando loro cosa accadrà ad ognuno di essi, trasformando il cambiamento in un’opportunità per ciascuno.

Ma, frequentemente, se si arriva a gestire anche questo livello, si scopre che i problemi non sono comunque risolti. Infatti – udite, udite… – se il leader non ha costruito nel tempo una solida reputazione, se non è assurto a modello per i suoi collaboratori, se non rappresenta un modello da seguire, si possono ricevere anche informazioni chiare e rassicurazioni sul futuro, ma non seguirà coinvolgimento ed azione. Qui il “segreto” è solo nel quotidiano: è il frutto di tanta fatica e tanta coerenza, di predicare e razzolare nello stesso modo, di assunzione spasmodica delle responsabilità, del riconoscimento del proprio torto come quello altrui, del trascorrere del tempo con i dipendenti, per conoscerli e farsi conoscere.

Solo così la percentuale dei fallimenti potrà abbassarsi e solo così ci si potrà impegnare in un circolo virtuoso di apprendimento e commitment.

  

  

  

  

  

Leave a Reply